我是20世纪70年代跨进大连海事大学校门的，当时就读于航海系。做一名远洋船长，是我从儿时就一直有的梦想。我是太仓浏家港人，太仓浏家港是郑和七下西洋的始发地，关于郑和的民间故事从小就耳濡目染。但是，那时“文革”还没有结束，整个国家的高等教育还处在瘫痪或半瘫痪状态，许多学生都想好好读点书，但苦于没有良好的教育大环境。尽管如此，许多老师仍然排除各种政治干扰，认真教学。由于我读的是船舶驾驶专业，该专业的培养目标是远洋船长，英语要求高，但大部分同学没有学过英语，起点很低，学起来困难重重。记得当时的英语教师孙玉美老师为了让同学们学好，从一个个字母开始，进而一个一个单词，一个一个句子，最后一篇一篇文章地教，既细致又耐心。就这样，硬是把我们领进了英语世界，使大家能够初步掌握或较好掌握了英语的读写听说等能力。应该说，那时的学习，都是同学们发自内心的一种需要，尽管这样的需要受到“文革”的压制，但在老师的悉心教导下，我们还是打下了成功的底子。当然，底子不可能很雄厚，但在当时的政治环境下已十分不易，这已经凝聚了学校老师们太多太多的心血，也体现了老师们对航海教育事业的那分虔诚与执着。
毕业后，我深深感到掌握知识的重要性和继续学习的重要性。“文革”结束后，整个高等教育经过拨乱反正，逐步走上了正轨，这为我们继续学习提供了有利条件。我曾先后于1983 年和1994年重返母校培训，以尽快补上被“文革”耽误的课程，夺回丢失的学习时间。给我印象最深的是几位老教授非常重视我们的进修学习，当时，任校长的司玉琢教授不顾繁重的行政事务和研究生课程，尽可能多地抽出时间给我们上“海商法”等课程，并认真进行辅导，使大家深受感动。
这两次重返母校，给我的一个最大感受就是，完成了高等教育并不是学习的终点，恰恰相反，它仅是我们从基础教育到专业教育的一个开端，而终身学习是我们每个人都必须确立的观念。记得有学者提到：在农业经济阶段，人们可以大体适应社会需要的学习年限、接受教育的年龄是14岁左右，大约是初中水平;在工业化时代，接受教育的年龄是到22岁左右，是大学毕业的水平;到了知识经济时代，学习的年龄段就不仅仅是青少年时期，而是一直延续到老，已经基本进入了终身学习的阶段。在未来，文盲恐怕就不是不识字的人，而是不会学习的人了。
今天航海教育的素质就是明天航运企业的素质，这还仅仅是针对高等航海教育培养的大学生而言。同时高等学府也肩负着成人教育和职业培训的任务，这就不是今天与明天的关系，而是今天与今天的关系。如大连海事大学每年都有各类海运专业培训班，又是世界海事大学的分校之一，这些都可以为航运企业创建学习型组织提供帮助。
彼得•圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中将“学习型组织”归纳为“五项修炼”，它由“培养成员的自我超越意识”、“改善心智模式”、“形成共同愿望”、“搞好团体学习”及“运用系统思考”五部分组成。学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论之一，美国排名前25家企业中的80%都正在运用这种先进的管理理论来管理企业。
彼得•圣吉提出的以“五项修炼”为基础的学习型组织，就是要培养一种充满整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起一种有联系机构的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织，这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的放大绩效。对于航运企业来说，学习型组织的特点应是精简、扁平化、有弹性、不断自我创造、善于学习、自主管理，使航运企业在船队建设、航运市场开拓、投资决策、航运信息传输、对航运市场及外部环境适应能力等方面都能做到最快、最好。其中要强调的是“习”大于“学”，强调学习后要产生观念上创新、管理上创新、服务上创新，产生变革的重要力量。
在中海货运创建学习型组织的过程中，我们以“提升素质、激发活力、把握市场树品牌”为工作方针，以创新教育培训和管理机制为切入点，以提高员工整体素质为目标，突出现代管理知识培训和劳动技能培训，不断强化培训管理基础工作;在职工队伍建设中，强调“严把进口，疏通出口，用活用好现有人力资源”。当然，学习型组织并不能简单地理解为终身学习与教育培训，我们更注重学习后的创新活动。美国通用电气CEO杰克•韦尔奇说过，一个组织最终的竞争优势不仅取决于它的学习能力，还取决于它是否能将学到的知识快速转化为生产力。韦尔奇要求员工的学习不是简单模仿(韦尔奇称所谓的“抄袭”)其他企业好的东西，而是知道如何挖掘伟大的思想，这实际就是鼓励创新。在中海货运管理创新上，我们推行了一系列新的管理举措，如在资金管理中实行“统一调度、分级核算、有偿占用”的管理办法，在船舶安全管理中实施船长、轮机长星级管理和新船长“三审制”等等;在服务创新上，提出了中海货运的服务理念，即诚信服务，优质高效;同时提出服务承诺，三准一足，一如既往(“三准”即水尺看得准，油水量得准，常数测得准，“一足”是航次货量足吨);在文化创新上，我们把企业文化作为构建学习型航运企业的重要载体，提出了中海货运的企业精神和争创一流的文化建设目标，开展学习“华铜海”轮、“罗浮山”轮活动，同时注重员工学习中的“互动”，注重上下同欲，干群同心，不断增强企业凝聚力;在机制创新上，在大型国有航运企业率先实行了全员竞争上岗、公开竞聘的新办法，推行公开、公正、公平、动态流动、人尽其才的新机制。
需要指出的是，中海货运在管理创新方面，还提出并推行了八大管理体系，它们分别是：以市场为中心的人力资源优化及配置体系， 以效益的最大化为中心的经营决策体系，以市场占有率为中心的市场营销体系，以资产安全为中心的投资与财务内控体系，以 QSMS 为中心的安全预控体系，以“三学一创”为中心的双文明建设体系，以廉洁自律为中心的监督检查体系，以增收节支为中心的综合指标考核体系。
此外，在构建学习型企业文化、推行文化创新过程中，我们还提出了“八大观念”：“同舟共济、振兴海运”的共同责任观，“看结果不看过程、看功劳不看苦劳”的价值评论观，“职工第一、严管善待、求同存异、和谐共事”的相互信任观，“货主至上、视客户为衣食父母”的优质服务观，“只有低头干活，才能让竞争对手抬头看我们”的勤劳务实观，“今天是最好的一天，明天会比今天更好”的创新进取观，“在前进中只有加油港没有避风港”的拼搏奉献观，“岗位靠竞争，报酬凭贡献”的利益分配观。
“八大体系”与“八大观念”紧密联系，相辅相成，前者是企业之身，后者是企业之魂;两者相得益彰，缺一不可。有身无魂，企业只能是个“植物人”，是尊“蜡像”;有魂无身，那企业也就没了载体，没了“生命”。“八大体系”大致构成了企业的骨骼和经络，属于企业的解剖学;“八大观念”大致构成了企业的精神和文化，属于企业的心理学。我们就是要在学习型组织建设中，不断对企业进行“解剖学”诊断和“心理学”诊断，不断进行创新，以推动企业快速、持续、健康、协调地发展，保证企业“体魄”强健，“灵魂”高尚。
“八大体系”和“八大观念”基本涵盖了企业的硬环境建设和软环境建设，同时也体现了企业的创新思想;这两个“八大”既成为一种“学习型”口号，也成为一种“学习型”要求，除此之外，还须有一系列的行动跟进。
比如“八大体系”中的市场营销体系，我们就有市场开拓上的具体行动，在拼抢市场上，努力掌握并做到“三寸”：巩固现有市场要“寸步不让”，收复市场失地要“寸土必争”，拓展新市场要“得寸进尺”;同时，我们积极争取与大货主联营，实行优势互补，双赢多赢。再比如在经营决策体系上，我们的行动跟进就是狠抓了船队结构调整，新造、租赁具有市场竞争力的船舶，使船队结构向现代化、大型化、专业化方向发展。应该说，这一系列举措是卓有成效的。1997年成立之初，公司不良资产存量较大，沿海市场特别是煤炭市场形势严峻，远洋市场受船型、船龄等因素限制，开拓难度很大。对此，公司结合学习型组织的创建，加强船队结构调整，积极拼抢市场，同时依靠管理创新和企业文化建设，使中海货运摆脱了亏损局面。近年来盈利水平更是逐年上升，为股东带来了较高的回报，也为国家、为社会创造了良好的经济效益。
还需要说明的是，我们全员竞争上岗的推行，带动了企业的三个转变：一是使人力资源管理由原来的“黑箱操作”转变为公开透明，从过去的“伯乐相马”改为“竞技场赛马”，把选拔人才的权力从少数领导者的手中转移给了制度，在一定程度上阻止或减少了因领导者个人偏见、任人唯亲给人才及员工成长带来的伤害，也公开、公正、公平地给每个人搭建了一个发挥才智的舞台。据说，鸦片战争前，英国人考察中国的科举制，很受启示，他们拿回去同英国的国情相结合，创造了新的用人机制。科举制有很大弊端，现在废除了，但对它也需要反思，因为它毕竟给那个时代的人才一个相对平等的竞争机会;应该说，在考场上产生的优秀人才，要比依靠少数人举荐更合理，更科学，更公正。二是把企业人力资源管理由一潭死水变为一湾活水，这实际也是整个企业管理上的“生态环境”建设，通过竞聘上岗与岗位流动、正向激励与负向激励(压力)相结合，激活了企业管理和企业文化，也激活了员工的主动性和创造力。三是使员工的学习态度有了很大转变，全员竞争上岗采取试卷笔答与业绩考核相结合的办法，这就使得一些员工由原来的应付学习转变为认真学习，更有许多员工由原来的“要我学”转变为“我要学”，从而在根本上调动了员工的学习积极性，提高了员工以及整个团队的学习能力。
企业竞争的惟一优势是来自比竞争对手学习得更快的能力，而企业战略的制定与调整，也是企业不断学习的过程，是企业学习能力和应变能力、创新能力的综合体现。
因为对于一家处在改革中的航运企业，并没有现成的可以延续的战略实践，这就必须向外界学习，向先进的企业学习，对照世界一流航运企业，寻找差距，进行“对标”。
中海货运公司是一家以海上干散货运输为主业的大型国有航运企业，目前的船队规模在全球排名约为第5～7位。但国际干散货海上运输是一个市场波动频繁、进入壁垒低、船队规模分散、管理又十分灵活的传统行业;目前全球前十大干散货船队所占市场份额仅为22%左右，这与全球十大班轮公司占60%左右的市场份额相比形成了鲜明对照，这也说明国际干散货市场垄断性很低，竞争一直很激烈。针对企业及行业特点，我们在创建学习型组织的过程中，把培育核心竞争力、提高国际航运市场竞争力作为战略重点，在实施战略管理方面，首先是以世界一流航运企业为目标，提出争创一流的具体步骤和具体指标，如实现一流的资产质量、一流的管理水平、一流的服务质量、一流的盈利能力、一流的企业文化等;此外，我们在船队发展计划、资本经营等方面也有许多战略举措;同时我们也一直积极寻求与战略伙伴的合作，如与国内电厂、钢厂、煤炭等大货主联合经营的战略计划，正在积极推进，并取得了实质性效果。
在战略管理方面，需要把握好三种关系：
一是战术与战略的关系。目前有许多企业是“战略战略，有战无略;管理管理，有管无理”。说有战无略，实际是说有战术而无战略，这实际也是企业短期利益与长远利益、局部利益与整体利益的关系。有企业说的是战略，实际上是思想仍是在战术层面。要创立一个企业，可能需要几十年、上百年的时间，但是摧毁一个企业，可能仅仅是一个错误的战略决策。因此企业应在每一个发展的阶段过程中，正确制定好自己的战略。战略是不能错误的，战略就是你的前进方向，是你明天所要做的事。企业可以允许有战术上的失误，但不允许有战略上的失误，因为错误的战术可能让企业走些弯路，但错误的战略会把一个企业摧毁，前者可能丢失的是企业的局部，后者可能让整个企业丢失。这如同下棋，古人云：“善弈者，谋势;不善弈者，谋子。”就是说，谋势者谋的是一局之胜，可能会丢失数子;谋子者谋的是数子之得，可能会输了全局;有了战略管理，可以志存高远，驾驭全局，攻守有度，赢得未来;没有战略管理，可能急功近利，目光短浅，一蹶不振，全盘皆输。
二是增长与发展的关系。虽然增长与发展都是企业的扩张行为，但两者是有区别的：增长是数量上的扩张;发展是质量上的扩张，增长可能是优质的，也可能是劣质的，但发展必须是优质的。企业在战略管理过程中，如果实现了资产规模上的增长，实现了营运收入上的增长，或者实现了市场份额上的增长，但没有实现利润上的增长，那就不能算发展。而有了利润增长，还要看你的边际利润，看你的盈利水平是短暂的还是持久的，是波动的还是稳健的。当然现在有一种说法，认为在供给过剩时代和知识经济时代，利润最大化已不是现代企业的惟一目标。今天企业的发展目标可以是多元的，而长期目标应该是由利润最大化转变为资产增值最大化，但这是要有持续的高质量的盈利做保证的。
三是做大与做强的关系。这一问题与刚刚提到的第二个问题，在思维逻辑上有相同之处，只是看问题的角度有所区别。这里的做大是指扩张规模，做强是指提高竞争力。企业要在国际市场上立足，当然需要做大，不做大就很难形成与之相抗衡的实力，但做大只是一个中间过程。这里的核心词语是竞争力，而不是规模。做大是手段，做强才是目的;做大是过程，做强才是结果。做大而不能做强，企业就会成为“泥足巨人”，经不住外部环境变化的冲击，像韩国一些在亚洲金融风暴中倒闭的大企业就是警示。无论企业是否做到规模最大，是否在市场上跑得最快，都必须有做强作保证，必须有自己的核心竞争力，有自己独特的资源优势，它可能是你的管理、你的技术创新、你的品牌、你的企业文化，甚至是你的营销体系和流程，只有把这些东西综合起来，形成一个非常强势的拳头优势、综合优势，而且是别人所不可以替代的优势，你就能从做大、做快的过程中，形成一种强势的发展趋势，形成一种强劲的竞争力，这样企业也就做强了。
英国培根有句名言：“知识就是力量。”我们今天的时代是一个信息技术高度发达、知识经济大潮汹涌澎湃、社会生活变化日新月异的时代，对于我们个人来说，要适应这样的时代变迁，就是要不断学习，终身学习，把学习作为我们实现自我更新、自我超越的力量;对于企业来说，就是要构建好学习型组织，在抓好企业管理、企业文化、企业战略等各项工作时，在提高企业的盈利能力、开拓能力、应变能力、竞争能力等过程中，首先努力提高企业的学习能力。
为此，我们的航海教育也应针对航运企业的学习需要，办好各种形式的航海职业教育，在办好本科、研究生教育的同时，还需突出岗位适任性、国际通用性、法律规范性和海上国际性等特征，以满足培养航海专门人才和知识更新的要求。目前我国航海教育的培养规模还不够大，现在直接服务于船舶的航海专业毕业生年均5000人左右，而未来几年的预测需求是6000人，如果考虑到外派和“走出去”战略的实施，这个缺口就更大。在目前教育设施、师资有限的情况下，采取多种形式的教育培训，既是平衡航海教育供需关系的补充，也是与航运企业创建学习型组织的结合点，所以应尽可能挖掘航海教育供给的潜力，以满足企业的学习需求。
徐祖远：1973年入大连海运学院，1976年毕业；曾任中海集团副总裁、中华人民共和国交通部副部长。
